作者：中润长弘管理合伙人 丛勇
原作者：中润长弘管理合伙人 丛勇作者：中润长弘管理合伙人 丛勇
齐韵淄博，文盛商兴。
淄博烧烤，突然爆火，如果您认为是单纯的烧烤好吃，那就错了，从开始淄博旅程的那一刻起，就会有一种非凡体验。
火车烧烤专列、185帅哥接站、免费私家车接送、本地车让行、排队免费送包子、高峰期酒店降价、热情的本地人、全天候的安保服务等等，看似都是点滴细节，但其实是整个城市的统一作战。
一把手的指挥、文旅局的宣传、市监局的管理、市民的热情高涨……政通人和的景象，带来的是旅游、消费、房产等整体经济的提升。
同样，作为银行，想要提升客户体验，吸引客户，绝不仅仅是前台营销人员的事情，而是从银行触达客户的第一时间开始，就需要建立起全链条、端到端的前中后台服务体系。
所以，今天要分享一个概念：客户旅程。
01
背景
客户旅程
什么是客户旅程
客户旅程作为一个概念始于2000年代初期，当时许多公司开始采用以客户为中心的营销战略，通过优化与客户的交互，提升为客户提供的价值，最早应用在零售业和酒店业。
然而，真正将客户旅程概念提升到一个新的高度的是麦肯锡公司在2009年发表的一篇论文《The Consumer Decision Journey》。
这篇论文描述了当今数字化市场中消费者购买过程的变化，并提出了一个新的客户旅程模型，认为客户旅程是由四个关键阶段组成的：意识、考虑、购买和忠诚。
在每个阶段，消费者都会做出不同的决策，并受到不同类型的影响因素影响。论文提出了一种新的营销模型，强调企业需要从传统的“漏斗模型”转换为更加灵活和动态的客户旅程模型，以适应数字化市场的变化。
自那以后，客户旅程成为营销领域中的重要概念，并被广泛应用于企业的战略规划和市场营销活动中。
案例：海底捞火锅店
海底捞火锅店是全球知名的中餐连锁品牌之一，以优质服务、高品质食材和独特的火锅文化而闻名。成功的品牌之所以能够突围而出，在于他们能够实现与客户的紧密互动。在这个过程中，客户旅程是至关重要的一环。
海底捞火锅店的客户旅程为顾客提供了全方位、全周期的支持。这种支持包括从意识期、探索期，到预订期、到店期、就餐期和最后的客户关系维护期等多个阶段。各个阶段所做的工作不仅体现了海底捞的差异化竞争力，更以细节处处体现“顾客至上”的经营理念。
首先是意识期（Awareness Stage），在这个阶段，海底捞开展各种社群活动和营销推广，如限时优惠、免费体验等活动，来诱导客户进一步了解和接触海底捞火锅店。通过大量的线上、线下宣传，扩大了品牌知名度，让更多的潜在客户了解到了这个品牌。
其次是探索期（Discovery Stage），一旦顾客对海底捞火锅店产生兴趣，他们通常会在互联网上进行搜索，并浏览店铺网站或其他平台以获取更多信息。海底捞通过优化网站搜索引擎排名、提供详细的菜单价目表和消费明细等方式，为客户提供更多信息的同时，也为刺激消费起到了促进作用。
接着是预订期（Reservation Stage），在决定前往海底捞火锅店用餐之前，客户通常需要进行预订。海底捞为顾客提供了多种预订方式，包括电话、网上预订等，以方便顾客进行选择和预订。
然后是到店期（Arrival Stage），一旦客户抵达海底捞火锅店，店员会热情地迎接客户，并带领客户前往就餐地点。此时，店员会为客户提供免费的饮料和小吃，并向客户介绍海底捞独特的服务流程和文化。
在就餐期（Dining Stage），在就餐过程中，服务员会热情地为客户服务，提供各种专业的服务支持，例如推荐菜品、调制调料、提供餐巾等。同时，海底捞还在店内提供了各种娱乐设施，如桌游、卡拉OK等，为客户提供更加全面的体验。
最后是客户关系维护期（Retention Stage），一旦客户离开海底捞火锅店，店铺会采用各种渠道，如微信公众号、短信、电子邮件等，与客户建立联系，询问客户的反馈并提供促销活动等。通过这种方式，海底捞能够建立起客户关系，并留住忠诚顾客。
总的来说，海底捞通过提供优质的产品和服务、免费的小吃和饮料、舒适的环境和多种娱乐设施等，为客户提供了全方位的客户旅程支持；通过不断提升产品和服务质量，深化与消费者的互动，积极开展社群活动和营销推广，并在各种渠道与顾客建立联系，获取了消费者的信任，提升了消费者满意度。以上种种行动，都为海底捞树立了差异化竞争优势，取得了良好的市场口碑和业绩表现。
银行中的客户旅程是指顾客从了解银行、注册账户、使用服务到升级账户等整个过程。通过提供简易、快捷的用户体验和优质的客户服务，留住客户并促进业务增长，不同的银行会根据自身场景设计各自的客户旅程分类，如：某股份制银行会按照获客引新、新客登船、熟客经营、沉睡激活进行分类。
银行的客户旅程是一个复杂而重要的过程，需要银行精心设计，直接或间接地满足客户需求，并根据客户的权益和期望进行调整，以确保客户能够获得优质的银行服务并留住好客户。
2022年1月，银保监会办公厅印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监办发〔2022〕2号）提出，建设数字化运营服务体系。
建立线上运营管理机制，以提升客户价值为核心，加大数据分析、互联网运营等专业化资源配置，提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平。
促进场景开发、客户服务与业务流程适配融合，加强业务流程标准化建设，持续提高数字化经营服务能力。
统筹线上、线下服务渠道，推动场景运营与前端开发有机融合。鼓励银行建立基于客户需求的全渠道、全流程服务体系，强调了客户旅程要从用户的角度出发，将客户体验作为服务的中心，以实现客户满意度提升和粘性增长。
同时，人民银行也在不断推进金融科技、数字货币等方面的规划和发展，以进一步促进银行业的数字化转型和服务升级。
2022年1月，人民银行印发《金融科技发展规划（2022-2025年）》提出，提升数智化营销能力。
在获客方面，合理规范，布局自有营销渠道与外部合作渠道，加强线上线下营销资源协同，深化金融和非金融场景交叉融合，积极探索裂变式、场景化营销模式，激活更多金融客户触点，提升规模化获客水平，降低获客边际成本。
在活客方面，合法合规运用大数据、跨媒体分析推理等技术盘活企业数据资产，洞察客户行为偏好和真实金融需求，在尊重消费者意愿和保护消费者合法权益基础上智能推送客户所想所需的金融产品、理财知识和服务信息，向客户提供不针对其个人特征的营销内容、产品选项、搜索结果等，探索推动营销服务向智能化、人性化转变，提升客户活跃度。
在留客方面，基于深度学习、知识图谱等技术打造服务客户全生命周期的营销范式，强化以客户为中心的信息共享及价值创造，提升客群分层分类经营能力，推动客户关系管理智能化、精细化升级，增强客户黏性和稳定性。
数字化转型趋势下，金融机构经营逻辑正在向“深度客户经营”模式转变，真正从客户体验出发，重新梳理和定义核心客户旅程，并持续推动敏捷、快速、端到端的数字化流程再造和能力重塑。
整体来看，金融机构有必要借助一套科学的方法体系来重新审视自身资源禀赋和客户结构，并基于此加速开展客户研究和体验管理，以指导自身的营销创新乃至战略制定，提升差异化服务水平。
波士顿BCG作为行业头部咨询公司，在银行数字化转型方面提供了很多优秀实践，在客户旅程方面提出：
首先，要明确转型目标，制定落地路径图。另外，做好客户旅程；建立客群经营体系；突破银行遗留核心系统与“竖井式”架构的桎梏，建立灵活、可复用的企业级架构能力；此外，面对银行“部门各自为政，对客户需求反应迟缓，组织创新活力不足”的困境，驱动组织向“扁平化、敏捷化”的模式转型，通过对组织架构、流程机制、人才管理、考核激励、科技交付、工作环境进行全方位升级，构建跨职能高效协同的能力，焕发组织活力。
客户旅程打破银行数字化转型“碎片化、点状化”困局。
其中，打破银行“转型点状化、碎片化”的困局，要做好“客户旅程”。银行在数字化转型过程中往往苦于找不到出发点与落脚点，易步入四大常见误区，包括聚焦于客户体验交互的设计，忽略与后端的衔接，流程直通率未提升，数字化投资回报较低；聚焦于后端自动化，但前、后端衔接不畅，造成流程断点或者较严重的漏损点；升级遗留系统，初衷虽好，但如果仅关注技术升级，与业务脱钩/错位，转型成效会大打折扣；投资孤立零散，不成体系。虽有局部突破，但数字化水平仍维持原状未有显著提升。
所谓客户旅程，是不同于传统流程优化，客户旅程更关注客户体验、更强调端到端、更具备全方位视角。客户旅程打破银行数字化转型“碎片化、点状化”的困局，作为数字化转型落地最为重要的抓手，真正从客户视角出发，打通了银行的前、中、后台，不仅关注业务前端的改造，还在流程、风险、系统支撑和组织协同等维度突破，实现两客，即客户、客户经理体验的提升和实实在在的业务价值创造，例如收入提升、成本节降等。
BCG指出，参照BCG全球领先银行案例，客户旅程转型成效显著，可实现成本降低15%-25%，收入提升10%-20%，净推荐值(即NPS) 提升20-40个点 。
02
国内外银行案例
中国建设银行
客户旅程管理2.0实践
从指标到平台，构建数字化旅程运营能力
建设银行在首批客户旅程项目设计阶段，即将旅程运营监测作为一项重要工作，并在推动首批客户旅程项目落地期间，着手旅程管理数字化升级工作，构建了客户旅程监测方法论、指标体系与相关系统平台。
考虑旅程各级用户和管理人员诉求，形成包含客户体验类、旅程效率类、旅程质量类、数字化程度、风险管控类五大维度20余项通用指标的基准指标体系同时，通过清洗基础数据、优化指标设计逻辑、统一加工口径等方式从基础层面泰实了监测指标的整体质量。目前，基准指标体系内的各项指标均为能够在业乡流程中采集到数据的可加工指标，具备足够的落地性与推广性。在基准指标体系的基础上，正在面向所有落地旅程推进定制化监测体系建设工作，目前已经完成了“我要获得信用卡”“我要开展企业理财”等数个旅的监测体系设计。
在运营平台建设方面，开发了功能丰富的旅程运营监测模块，支持客户旅程运营闭环管理，不仅支持各级旅程管理人员查询与维护旅程地图，还面向各级管理人员提供了旅程运营监测数据看板与旅程分析功能，此外还搭载了支持旅程优化跟踪的关注事项与旅程报告功能。
从试点到推广，疏通数字化旅程管理流程机制
首批落地的客户旅程项目已取得了阶段性效果。目前，建设银行已完成“私人银行客户签约及申卡”“涉外跨境汇款”等旅程运营管理产品的全行推广工作.行内用户量累计过千。例如，自“涉外跨境汇款”推广以来，运营部门与国际业务部紧密合作，成立跨部门联合团队，针对对公外汇业务网点开办、流程运营质效、业务风险拦截、人员作业压力和差错情况，查短板、找差距，共同改进旅程。通过分析模型筛查，某分行发现柜面操作类问题是外汇退票的主要原因，于是通过培训增强网点人员规范操作意识；某分行发现审核差错较高的关键原因是某分支机构90%以上的业务没有按要求纳入总行审核标准，从而迅速采取措施整改。通过横向数据比较，某分行发现其业务信息采集退票率全行最低，于是总结他们在大力推广机打凭证方面做出的努力和效果，供全行学习借鉴。
在项目实施过程中，建设银行不断总结经验，建立起常态化的客户旅程运营机制。组建总分行旅程运营分析团队，加强总分行联动，依托系统平台定期形成旅程运营分析报告，及时发现各级机构客户旅程存在的问题，提示业务主管部门、运营部门共同改进优化，通过挖掘流程和数据的价值促进运营管理数字化。
客户旅程管理是银行提升经营能力必要且庞大的工作任务，客户旅程管理数字化是适应行业发展、提升管理效率的全新利器。其利用可采集的业务数据、结构化分析方式帮助银行更客观地刻画客户实际体验并分析体验管理价值，同时通过敏捷的响应机制、灵活的部署模式进一步加大客户旅程管理的价值产出。客户旅管理2.0模式是银行体验管理的新形态，继续打磨体系细节、充分人数据分析应用，将进一步激发这一全新模式的未来价值。
其他银行
为实现“打造最佳客户体验银行”的愿景，招商银行基于亿级客户的海量互动数据，在2018年启动了覆盖全客群、全产品、全渠道的体验数字化转型工作。
招行基于客户视角，打破部门壁垒，对零售各项业务逐一进行客户旅程梳理，明确客户体验要素及体验管理需求，进行指标体系构建、调研方案设计、系统功能规划等，实现对“全客群、全产品、全渠道”的零售3.0体系的全面覆盖。构建了零售客户体验衡量模型，通过整合客户评价数据、疑难投诉数据、行为埋点数据、业务运营数据，建立了招商银行零售客户体验综合评价体系。并基于各层级各部门对客户体验监测、分析、管理的需求场景，借助金融科技手段对招行零售客户体验进行系统、主动、实时的调研、监测、干预和追踪，打造了一套既契合招商银行业务逻辑、满足招行总分支行各部门的客户体验管理需求，又能实际捕捉、反映招行客户的实际旅程场景及其需求痛点的客户体验监测管理系统。这个平台使客户体验数字化、可视化、可操作化，使我们更高效、精准、全面、及时地了解、提升、转化客户对招商银行的价值感知。
“风铃”系统为招行零售客户体验管理提供了管理、考核和运营的抓手。以体验数据赋能精准服务与精细化客户经营，并以数据驱动构建了“低分触发-专项整改-旅程重塑”的客户体验系统运营机制，推动全行打造体验优化闭环、进行服务动态调优，推进客户体验模式从传统的“被动响应式”向“主动赋能式”进化，极大提升了招商银行的零售客户体验。
邮储银行
2020年，邮储银行紧密对标，大胆创新，科学实践，建立“横向到边、纵向到底”全覆盖的客户体验提升闭环管理体系，依托基于数字化的客户旅程优化规划，以客户旅程优化为主线，运用“端到端”客户旅程方法论和价值流程图（VSM）诊断分析工具，从客户服务的全流程出发，审视产品、价格、流程、渠道、销售、服务等多维度的客户体验，重新梳理和优化客户旅程，推动敏捷、快速的数字化流程再造，确保客户体验提升工作取得实效。2022年，邮储银行按照中国邮政集团有限公司统一部署，搭建起企业级的服务质量管理架构，沿着数字化客户旅程优化主线，加强立体化客户体验监测，优化线上线下渠道服务，组建客户体验管理队伍，强化服务体验保障机制，使服务体验管理工作迈入系统化提升新阶段。
花旗银行（Citibank）
花旗银行推出了一个名为“ Citi ThankYou Rewards” 的客户忠诚度计划。该计划提供多种方式获得奖励积分，例如使用信用卡进行购物、支付账单等。通过该计划，花旗银行成功地吸引了更多的客户，并且不断优化和改进该计划，以满足客户对奖励的期望和需求。
汇丰银行（HSBC）
汇丰银行致力于提供个性化和全面的客户服务体验。该银行为客户提供了一个多渠道平台，包括手机应用程序、网上银行、电话银行等，使客户可以随时随地访问并管理其账户。此外，汇丰银行还建立了一个24小时客户服务中心，以便客户在任何时间都可以与银行代表交流。
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